AKADEM<İ>KTİSAT

[1] olarak tanımlanmıştır. Bütçe işletmeler için geleceğe dair bir plan niteliğindedir Bütçeleme sistemleri geleneksel (klasik) bütçe sistemi ile başlamakta ve daha sonra performans bütçe sistemi, planlama-programlama bütçeleme sistemi ve sıfır tabanlı bütçeleme sistemi ile gelişme göstermektedir.

Bütçeleme sistemlerinde devamlı bir gelişme gözlenmektedir. Bu sistemlerin tümü, birbirlerini tamamlamakta ve aynı anlayışın ürünü olarak nitelendirilebilirler. Bütçenin iktisadî, hukukî, siyasî, konjonktürel işlevi bunun yanında denetim, planlama ve yönetim aracı olma işlevleri bütçenin etkinliğini arttırmaktadır.[2]

İşletmeler sınırlı kaynakları ile optimum bir dağılım sağlayabilmek için bütçeleme sürecine ihtiyaç duymaktadırlar. Modern bütçeleme sistemleri bu amaçla işletmelere büyük fayda sağlamaktadır. Bütçeleme işletmenin amaçlarına ulaşabilmesi için uygulanacak faaliyet yolları için kaynak planlamasıdır. Sınırlı kaynakların uygun faaliyetler için kullanılması işletme başarısı için ön koşuldur.

Bütçe harcamalarının süreçteki etkinliğine göre marjinal ve ayrıntılı bütçe tanımlamaları yapılmıştır. Marjinal Bütçeleme, harcama kararı verilirken nedenlerine bakmadan ek harcama ve katkıların analiz edilmesi sürecidir. Ayrıntılı Bütçeleme ise örgütsel amaçların etkinliğini sağlamak için tüm harcamaların yeniden ele alınmasını istemekte ve iki yolla yapılmaktadır: PPBS ve STB. Her iki sistemde de klâsik belirli harcama kalemlerinin üzerinde durmaktan çok, uygulanacak özel programların girdi (kaynaklar) ve çıktı (sonuç) analizi önem kazanmaktadır.[3]

3.SIFIR TABANLI BÜTÇE (STB) TANIMI

Sıfır Tabanlı Bütçe tekniği yapılacak faaliyetlerle ilgili fayda ve zararın anlaşılması için uygulanmaktadır. Sıfır Tabanlı bütçeleme sistemi diğer sistemlerden farklı bir anlayışa sahiptir. Geçmiş yıl ödeneklerine bağımlılığı ortadan kaldırmayı ya da azaltmayı amaçlamakta ve bunun için de tüm faaliyet ve harcamaların temel gerekçelerini belli aralıklarla, yani sıfır’dan belirlemeyi öngörmesi bakımından, diğer bütçeleme sistemlerinden farklı bir anlayışı ortaya koymaktadır.[4] STB yöneticilerim tüm faaliyetlerini yapabilmeleri için göstermeleri gereken çabaların neler olduğunu belirtir.

STB’nin ilk hazırlık çalışmaları ve uygulaması A.B.D.de olmuştur. 1962 yılında ABD'de Tarım Bakanlığı tarafından tüm birim bütçelerinin tekrar değerlendirilmesi yapılmıştır. İlk olarak "Texas Instruments Inc."şirketinde 1970 yılında uygulanmıştır. Yaklaşım Peter A. Pyhrr tarafından geliştirilmiştir.[5] Bugün ABD Sıfır Tabanlı Bütçe sistemini kullanmaktadır. Ve kamu yönetim aracı olarak kullanılmaktadır. Planlama Programlama Bütçeleme Sistemi (PPBS) 1960'ların siyasal bir sonucudur. STB ise 1970'Ierin siyasal ve ekonomik sorunlarına bir çözüm neticesidir.

Sıfır Tabanlı Bütçeleme finans, kalite kontrol, tamir-bakım, araştırma-geliştirme, mamul plânlama, mühendislik ve bilgi işlem faaliyet alanlarında uygulanmaktadır. Yöntem etkinliği Direkt hammadde ve direkt İşçiliğin ağırlıklı olduğu alanlarda söz konusu değildir. Çünkü STB maliyet-fayda analizi, üretim harcamalarını azaltmak veya arttırmakla ilgili kararlarda doğrudan doğruya uygulanamamaktadır.

Sıfır esaslı olması bütçede tüm faaliyet ve harcamaların gerekçelerinin yeni baştan belirlenmesi demektir. Bütçede ki tüm harcama kalemleri değerlemeye tabi tutulmaktadır. Bütçede harcama kalemleri tek tek değerlemeye alınmaktadır. Geleneksel bütçeleme işlev ve hesap tablolarına yönelmektedir. Geleneksel bütçe sisteminde geçmiş yıl verilerine dayanılarak gelecekte de değişmeyeceği varsayılarak tahminler yapılmaktadır. STB ise programlar ve faaliyetler üzerine odaklanmaktadır. Bu durumda bütçe, rutinleşmekte ve mevcut ödenekleri dikkate almaktadır. Bütçe harcamaları uzun süreli (3–5 yıl) gözlendiğinde farklılıklar görülmemektedir. Yönetim tarafından Bütçe ödenek amaçları genellikle bilinmemekte ve diğer harcama alternatifleri araştırılmamaktadır. Böylece harcama ile kaynak dağıtımı arasında bir ilişki kurulması da mümkün olamamaktadır. Bütçedeki her harcama değerlemeye tabi tutulmakta, farklı harcama alternatifleri karşılaştırılarak, program ve faaliyetler belirlenmektedir.[6]

STB hem kamu hem de özel alanda uygulama olanağı bulunmaktadır. Kar amacı gütmeyen hizmet üreten kamu kurumlarında uygulama olanağı geniş olan bir bütçeleme tekniğidir. Tüm harcama yapan kamu birimlerinin programları diğer kamu birimlerinin programları ile karşılaştırılacak ve faydaları belirlenmiş olacaktır. Böylece önemi azalan, süresi dolmuş, önemli hale gelmiş faaliyetler belirlenecektir. Bütçe yöneticisi de, her programı, yeni baştan ele alacak ve sıfır lira ile başlayacaktır. Yönetici böylece programın amacını yeniden belirlemiş olacaktır.[7]

Sıfır Tabanlı Bütçeleme de her yönetici en ufak ayrıntısına kadar kendi bütçesinin gerekçesini gösterme zorunluluğundadır ve harcama gerekçesini kanıtlamalı, bunu yöneticiye anlatmalıdır.

Sıfır esaslı bütçe deyimi yerine farklı tanımlar da kullanılmaktadır:

- Öncelikli Kaynak Plânlaması,

- Faaliyetlere Dayalı Plânlama,

- Program Bütçeleme,

- Sıfır Tabanlı Faaliyet Plânlama ve Bütçelemesi,

- Yeni Baştan Bütçeleme,

- Sil Baştan Bütçeleme.

STB sistematik bir analiz ve değerlendirmeyi zorunlu kılmaktadır. Her faaliyetin harcama ve gerekçesi ayrıntılı bir şekilde analiz edilmektedir. Tüm faaliyetlerin değerlemesi alternatifleri içinden yapılacaktır.

4.SIFIR TABANLI BÜTÇELEME SİSTEMİNİN AMAÇLARI

- STB’nin amacı harcama kaynaklarının rasyonel dağıtımını sağlamak. Her faaliyet yeniden değerlemeye tabi tutulduğu için bir önceki yıl bütçede yer alan harcamaların cari yılda yer alacağı kesin değildir.

- Bir diğer amacı, analiz edilen programların değerini belirlemekte kamusal yarar için en az program düzeyi sağlamaya çalışan bir sistemdir.

- Bütçe kaynaklarında farklı kısıtlamalar yapmak.

- Kaynakların önceliği düşük olanlardan yüksek olanlara doğru dağılımını sağlamak.

- Tüm faaliyetleri gözden geçirerek harcamaların nedenlerini ve nerelerden sağlanacağını belirlemektir Bütçe talep ve ödenekleri konusunda ayrıntılı gerekçeler hazırlamak.

- Yöneticilerin faaliyet ve kuruluşlarla ilgili olarak yeterli bilgi edinmelerini sağlamak.

5.SIFIR TABANLI BÜTÇELEME SİSTEMİNİN ÖZELLİKLERİ

STB sisteminin en önemli özelliği mevcut programların yeniden değerlendirilmesi ve nedenlerinin ayrıntılı açıklanmasını sağlayan yönetim tekniğidir.

Sistem kısa dönemlidir. Her yıl yeniden tüm faaliyetlerin gözden geçirilir

Her program harcamaları için farklı kaynaklarda hangi sonuçlar alınacağı araştırılır. Bu araştırmada ekonomik kavramsal araçlar kullanılmaktadır.

STB aşağıdan yukarıya bir analiz sürecidir. Her birim kendi faaliyet planını hazırlayarak üst birime iletmektedir.

Sıfır Tabanlı Bütçeleme âdem-i merkeziyetçi bir karar alma sürecidir. Karar verme şirket içinde bölümsel olarak dağıtıldığı için üst yönetimin yükü daha da azalmıştır.[8] Bu durumda uygulayıcı alt kademenin karar almaya katılımı sağlanmaktadır.

STB Kamu yönetiminde bütçe hazırlanma aşamasında uygulama değeri fazladır. Maliyet-fayda analizinin uygulanabildiği bütün işlevlerde, maliyet denetimi ve kaynakların verimli dağılımını sağlamak için kullanılabilmektedir.[9]

Sıfır Tabanlı Bütçelemede faaliyetler “karar paketi” olarak tanımlanmaktadır ve önem sırasına göre değerlendirmeye tabi tutulmaktadır. Karar paketleri ile önceden bütçe ile onaylanmamış ve tasarlanmamış faaliyetler bütçeye eklenmekte, bazı harcamalar kısılmakta veya bütçe dışında tutulmakta ve bütün bu işlemlere uygun kaynaklar belirlenmektedir. Böylece üst yönetime farklı İhtiyaçları arasından öncelikli olanlarını belirleme imkânı sağlanmaktadır. Hazırlanan karar paketlerin de faaliyet alternatifleri, amaçlar, maliyet analizi, performans ölçümleri, faaliyetin yapılmamasının sonuçları ve faydaları (kârı) yer almalıdır. Her program sorumlusu, en az cari işlem düzeyinin %75'i kadar harcamayı açıklamalıdır. Bu faaliyetler için ek harcamanın fayda ve maliyetleri de açıklanmalıdır. Böylece her yönetici cari işlem düzeyinden daha az bir harcamayı değerlemeye almaktadır. Daha sonra yönetim alternatifler arasından seçim yapacaktır. Karar paketleri geliştirildikten sonra, öncelik sırasına göre sınıflandırılmalıdır. Bu sınıflandırma yöntemi, yöneticiye öncelikli faaliyetleri belirlemesini sağlar. Karar paketleri, yeni programları birleştirmeyi ve üst yönetimin ihtiyaçlarını karşılamak için öncelikli olanları belirleyebilmesini sağlar. Karar paketleri listesinin artması harcamaları arttırır ve üst yönetimin ek giderlerin (maliyet) kazançtan (fayda) fazla olduğuna karar verebilmesini sağlar. Böylece daha az öncelikli kara paketleri oluşturulmamış olabilir. Bu şekliyle STB kamu harcamalarını değerleme yoludur. Kamu fonları düşük öncelikli faaliyetlerden daha yüksek öncelikli faaliyetlere aktarılmaktadır.

STB, üst yönetimin hedeflediği amaca ulaşmamda gerekli kaynak bilgisi sağlar. Her bölüm ayrıntılı bir bilgi sağlayacaktır. Bir önceki yıldan kalan veya harcanan kaynaklardan önce ihtiyaç duyulan kaynağı belirlemeye yardımcıdır. Bölüm performans ölçümü için faydalıdır. Hazırlanan listede yapılmayacak faaliyetler ve kaynaklardaki değişiklikler cari yıl içinde kullanılabilir niteliktedirler.

Yönetim karar paketlerini oluştururken planları verimliliklerini de göz önüne alarak değerlemelidir. Bu değerlemede eski ve yeni programlara aynı kıstaslar uygulanmaktadır. Böylece faydası azalan, süresi dolan, önemi artan faaliyetler belirlenmiş olacaktır. Yeni faaliyet döneminde öncelik durumuna göre kaynak aktarı sağlanacak yeni fonlar oluşturulacaktır. Aynı zamanda bütçe harcamaları yapılırken tekrar harcama nedenlerinin anlatımı olmayacaktır.

PPBS ve STB sistemlerinin kıyaslanmasına gelince…STB, PPBS’deki boşlukları doldurmak ve onu tamamlamak için geliştirilmiş bir tekniktir. PPBS de STB'nin etkili olabilmesi için gerekli plânlama ve politika olanaklarını sağlamaktadır. STB, geçmiş yıllara bağımlılığı ortadan kaldırmayı sağlamaya çalışan yeniden gözden geçirme işlemiyle, diğer bütçeleme sistemlerinden farklı bir anlayışa sahiptir.[10]

STB ile giderilecek PPBS’ deki boşluklar şunlardır:

1- PPBS ne yapılacağı üzerinde durur; STB ise nasıl yapılacağını belirler.

2- PPBS gerçekteki politik kararları maliyet belirlerken dikkate almaz.

3- PPBS, farklı kaynak dağılımının sonucunu belirlemeye elverişli değildir. STB programlar arasında öncelikli olanları etkilerini de göz önüne alarak belirler.

4- PPBS, öncelikle yeni programlar ya da devam eden programlardaki artışlar üzerinde durur. STB süresi bitmiş programları belirlemeyi sağlar.

5- PPBS'de, plânlama ve programlama kararına dayanan maliyet hesaplamasıdır. STB de birçok mevcut faktör analizi dikkate alınır. Alternatifler belirlenir.

6- STB, amaç ve genel politikanın belirlendiği programların ayrıntılı bir değerlemesini içerir.

7- PPBS, karar alımına katılan yöneticiler için bir yönetim aracı olmamaktadır. STB, yöneticilere kendi faaliyetlerini değerlendirmelerini, amaçlarına uygun işlemleri ve bu programların maliyet etkinsi belirlemek için yönetimsel bir araçtır.

STB faaliyetleri ile ilgili şu sorulara cevap aranır:[11]

- Faaliyet mutlaka yerine getirilmeli midir?

- Uygulamaya konulan faaliyet hangi düzeyde yerine getirilmeli ve şu anda hangi düzeyde yerine getirilmektedir?

- Mevcut yolla yapılmaya devam edilmeli midir?

- Maliyeti ne olmalıdır?

STB ile işletmede birimler arasında iletişim artacak ve kaynak tasarrufu sağlanacaktır.

6.STB SİSTEMİNİN ANALİTİK YÖNÜ

STB de rasyonel kararlar almak için sistem analizi, yöneylem araştırması, maliyet-fayda analizi, maliyet-etkinlik analizi ve matematiksel programlama gibi çeşitli karar alma teknikleri kullanılmaktadır.

Bu teknikler ile kamu yönetiminin amaçları ve alternatifler sistematik bir inceleme ve değerlendirmeden geçirilerek plân ve programların hazırlanması sağlanmaktadır. Aynı zamanda alternatiflerin uzun süreli maliyet ve faydaları hesaplanmakta, yönetimin alternatifler arasından en uygun seçimi yapması sağlanmaktadır.

6.1.Sistem Analizi

Faaliyet amaçlarının faydaların ölçülebileceğinin belirlenmesi, analizi yapılamayan faaliyetlerle ilgili en iyi alternatiflerin nasıl oluşturulabileceği gibi konulardır. Sistem analizinin amacı, ekonomik analizlerin ve matematik modellerinin kamu yönetiminde alınan kararlara uygulanmasını sağlamaktır.

1- Program amaçlarının ve nasıl ölçüleceğinin belirlenmesi.

2- Belirlenen amaçlara için farklı alternatiflerin hazırlanması.

3- Alternatiflerin maliyetlerinin hesaplanması ve sonucun belirlenmesi.

4- Modelde amaçlar, alternatifler ve maliyetler arasındaki ilişkinin belirtilmesi.

5- Alternatif kriterler yardımıyla maliyet ve faydaları hesaplanarak öncelik sırasına konulmaktadır. Kriterler, alternatiflerin fayda açısından bir sıraya konmasını sağlayan değerlendirme kuralı ya da standart olarak tanımlanmaktadır.

6- Amaçları gerçekleştirebilmek için alternatif seçimi yapılmaktadır.

6.2. Yöneylem Araştırması

Bir diğer tanım, "Harekât Araştırması" veya "Faaliyet Araştırması" denir. Amaç, problemin optimum çözümünü bulmak ve çözümünü sağlamak. Yöneylem Araştırması; “ele alınan problemle ve varılması istenen hedeflerle ilgili alternatif politikaların saptanması, her alternatifin üstün ve zayıf yönlerinin mümkünse kantitatif yollarla değerlendirilmesi ve her alternatifle ilgili belirsizlik derecelerinin sayısal olarak düzenlenmesine yönelik yöntemler“[12] olarak tanımlanabilir.

6.3.Fayda-Maliyet Analizi

Fayda-Maliyet analizi, belli faaliyetlerin sağlayacağı maliyet ve fayda kıyaslamasını sağlayan yöntemdir. En yüksek faydayı sağlayan faaliyet seçilmelidir.

6.4.Maliyet-Etkinlik (Verimlilik) Analizi

Maliyet etkinlik analizi, girdilerin (input) ya da kaynaklar ile çıktıların (output) sonuçlarının maddi olarak ölçülemediği durumlarda kullanılmaktadır. Amaçlanan hedefle ilgili etkinlik veri alınır ve projeler arasında en düşük maliyetli olanı seçilebilir, ya da, aynı amaca yönelik projeler, etkinlik-maliyet oranlarına göre sıralanır ve yukarıdan aşağıya kaynaklar ölçüsünde seçim yapılabilir.

6.5. Matematiksel Programlama

Matematiksel programlama doğrusal ve doğrusal olmayan programlama tekniklerinden oluşmaktadır. Ancak, Sıfır Tabanlı Bütçelemede daha çok doğrusal programlama kullanılmaktadır.

7.STB SİSTEMİNİN TEMEL UNSURLARI

Sıfır Tabanlı Bütçeleme Sisteminin; plânlama, bütçeleme, yürütme- uygulama ve denetim olmak üzere dört temel unsuru vardır.

7.1. Plânlama

Kamu harcamalarını sınırlı kaynaklarla karşılama da ihtiyaçları da göz önünde bulundurulmalıdır. STB süreci etkin bir planlama ihtiyacındadır. Plânlama, hedeflerin çıktı (ürün) düzeyini tanımlamakta bütçeleme ise, istenen girdiyi belirlemektedir. Planlama programla birlikte hedef ve amaçları belirlemekte karar alımını sağlayan bir araçtır.

Plânlama, “belirli hedeflere ulaşmak üzere gelecekte yapılması istenilen faaliyetlerin saptanması ve izlenecek yolların seçilmesidir”.[13] Bir başka tanımda, eldeki kaynaklarla geleceğe yönelik amaçların rasyonel biçimde gerçekleştirilebilmesi için gerekli alternatiflerin tespit edilmesidir. Plânlama süreklilik göstermektedir.

7.2. Bütçeleme

Bütçeleme, maddi kaynakların sağlanması ve nerelere harcanacağını belirlemektedir. Bu süre genellikle 1 yıldır. Amaç en az maliyetle en çok fayda sağlamak. Alternatifler incelenirken bu husus göz önünde bulundurulur. Bu aşamada yukarıda belirtilen tekniklerden yararlanılmaktadır.

Plânlama ile Sıfır Tabanlı Bütçeleme arasındaki ilişki Şekil 1'de gösterilmektedir.

Şekil 1: Plânlama - Bütçeleme İlişkisi

Planlama

- Plan ve programların oluşturulması

- Amaç ve hedeflerin belirlenmesi

- Temel politika ile ilgili kararların alınması

Değerlendirme

- Bütçenin plana göre incelenmesi

- Maliyetler ve amaçlar arasındaki dengenin belirlenmesi

STB

Planların gerçekleştirilmesi için tüm faaliyetlerin, alternatiflerin ve maliyetlerin ayrıntılı bir biçimde tanımlanması.

BÜTÇE VE FAALİYET PLANI

Kaynak: Nihat Edizdoğan, Kamu Bütçesi, Uludağ Üniversitesi, İ.İ.B.F. Fakültesi Yayını, Bursa, 1995, s.187.

Şekil 1'de görüldüğü gibi, plânlama ve bütçeleme arasında dinamik bir ilişki bulunmaktadır. Kullanılacak kaynaklar sınırsız değildir, bu nedenle amaca ulaşma maliyetinin hesaplanması ya da ulaşılıp ulaşılamayacağı ya da hangilerinin eleneceği ve bunun gerekip gerekmediği belirlenmelidir.

Sıfır Tabanlı Bütçeleme faaliyet değerlemesinde hangi zaman arlığında yapılacağı çok önemlidir. Tüm programların her yıl gözden geçirilmesi, gerekçelerinin yeniden belirlenmesi vb. işlemler iş yükünü arttırmaktadır. Bu konuda bir fikir birliği sağlanamamıştır. STB ve değerleme tekniğinin yöneticiler tarafından benimsenene kadar sıfır tabanlı bütçelemenin her yıl yapılmasının daha yararlı olacağı ifade edilmektedir.

7.3. Yürütme ve Uygulama

Bütçeleme sistemi ile ilgili kararlar zamanında alınmalı ve uygulamaya konulmalıdır. Yöntemlerin etkinliği sorun çözümünde kolaylık ve problemlerde öngörü sağlayacaktır. Kamu örgütlerinde uygulama alanının genişliği, uygulanacağı bölümler ve sayıları, karar paketlerinin hangi düzeyde oluşturulacağı, formların düzeni, süreç aşamaları, sıralamalar, yöneticilerin sıralama varsayımları ve sürecin yönetimi gibi dorular öncelikli olarak cevaplanmalıdır.

7.4. Denetim

Denetimin amacı, kamuda kaynak kullanımında verimlilik ve etkinlik sağlanmaktır. Etkinlik denetimi, kuruluşların amaçlarına ulaşmak için kabul edilen standartlara göre, kuruluşun verimliliğinin değerlendirilmesi ve amaçların gerçekleştirilmesi için koşulların belirlenmesinde sistematik teknikler kullanarak yapılan denetim olarak tanımlanabilir.

Etkinlik ve verimlilik denetimi, kuruluş içinden; yöneticiler, yönetim ekipleri veya iç denetim departmanları tarafından, kuruluş dışında ise yönetim hizmet ve danışmanlık firmaları ya da çeşitli kuruluşlar tarafından gerçekleştirilmektedir. Program değerleme sonucu etkinliği olmayan programlar belirlenmektedir. Böylece etkinliği belirleyen faktörlerde belirlenecektir. Ülkemizde, bütçede etkinlik denetimini gerçekleştirilme de STB'nin bunu sağlamaktadır.[14]

8.SIFIR TABANLI BÜTÇELEME SÜRECİ

Sıfır Tabanlı Bütçeleme üst düzey plânlama ve bütçeleme sürecidir. Süreç de her yönetici, her bir program ya da faaliyeti her malî yılda fonlar dağıtılmadan önce yeniden gözden geçirmektedir. Hedeflenen amaca ulaşmak için sınırlı kaynaklarını nasıl kullanacaklarına karar vermelidirler.

Örneğin şirket amacının %10’una ulaşmanın, maliyetin %30’unu gerektirip gerektirmediğini ve bazı amaçları azaltmanın gerekip gerekmediğinin belirtilmesi zorunludur. Amaçlar belirlenirse, süreç hedeflere en iyi nasıl ulaşılacağını gösteren bir optimizasyon alt aracı olacaktır. Fayda-maliyet analizine dayandırılan talep, STB sürecini optimum kılmada etkilidir. Hedeflerle kaynaklar arasındaki ilişki dikkate alınmakta ve örgütte kaynakların etkin kullanımı sağlanmaktadır.

STB sürecini oluşturan temel aşamalar şunlardır:

1- Örgütün Hedef ve Bütçeleme Varsayımlarının Belirlenmesi,

2- Karar birimlerinin belirlenmesi,

3- Karar paketlerinin hazırlanması,

4- Karar paketlerinin sıralanması,

5- Karar paketi sıralama formunun oluşturulması,

8.1.Örgütün Hedef ve Bütçeleme Varsayımlarının Belirlenmesi

STB, uzun vadeli plandaki hedeflere ulaşabilmek için, cari yıl faaliyetlerini belirler. Böylece hedefler ile kaynaklar karşılaştırılmış olur. Aynı zamanda enflasyon faktörü, gelir düzeyi, ortalama olarak personelin maaş ve ücret artış oranı, örgütü ve genel ekonomik koşullan etkileyecek yasal düzenleme konularıyla ilgili olan varsayımlar üzerindeki çalışmalar, üst yönetim tarafından yapılarak bütçe hazırlayan birimlere sunulmaktadır.

8.2.Karar Birimlerinin Belirlenmesi

Karar paketlerini hazırlayacak olan birimlerin belirlenmesidir. Hazırlayacak olan yöneticiler ayrı bir bütçeye sahip olan her kurum için, programlar, harcamacı daireler ya da ödenek kalemleri gibi unsurlardan oluşmaktadır. Karar birimi; bir program, örgütsel birim, faaliyet ve ya maliyet merkezi olabilir. Karar birimleri en alt faaliyet düzeyinde bağımsız karar alabilen birimler olarak kurulmalıdır.

Öncelikle işletmenin hedef ve bütçeleme varsayımları ortaya konulmalıdır. Uzun vadeli plânlar ile tasarlanan faaliyetler ve mevcut kaynaklar arasında bir uyum sağlanmaktadır. Karar birimlerinin seçiminde işletmenin sorumluluk yapısı ve düzeyi önemlidir. Ne kadar karar biriminin olacağı, bunların nasıl tanımlanacağı ve sınırlandırılacağı önemli bir sorundur. Kısa zamanda bunlar belirlenmeli ve muhasebe bölümlerinden de miktarla ilgili bilgiler sağlanmalıdır. Karar birimi tanımı; işletme dışındakilere açıklayıcı bilgiler sağlayabilmelidir. Yöneticilerin harcama yapabilme yetkileri olmalıdır, karar paketi hazırlayabilmeleri için. Uygulamada bunu maliyet merkezi yöneticileri sağlar. STB sürecinde paketler karar birimleri olarak nitelendirilir.

8.3. Karar Paketlerinin Hazırlanması

Süreç de yeni ve mevcut faaliyetler, karar birimlerince, karar paketi haline getirilir. Karar paketi ile bütçe yöneticisi; rakip faaliyetleri değerlemekte, öncelik sırasını belirlemekte ve onaylanmasına karar vermektedir. Alternatiflerin belirlenmesi ve değerlendirilmesi aşamasıdır. Faaliyetler için karar paketi oluşturulurken dikkate alınan iki temel yol vardır:

8.3.1.Karar Paketi Kavramı

Karar paketi zaman yönünden programlardan farklıdır. Program uygulanmak üzere düşünülmüş malî bilgileri kapsar. Karar paketi ise cari yıl malî bilgilerini kapsar. Karar paketi cari yıl içinde gerçekleştirilecek faaliyetleri göstermektedir. Bu faaliyetler her bölüm tarafından hazırlanmaktadır.

8.3.1.1. Aynı işlevi yerine getirmede farklı yolların bulunması

Karar birimi yöneticileri karar paketi hazırlarken, alternatif yollar ortaya koyarlar ve ayrıntılı incelemeden sonra yollar oluşturulur.

8.3.1.2. Aynı işlevi yerine getirmede farklı faaliyet düzeylerinin ortaya konulması

Karar biriminin hazırladığı karar paketlerini uygulamak için gereken çabanın belirlenmesidir. Hazırlanan ilk paket temel karar paketidir. Buna ek olarak yönetim iki veya üç karar paketi daha hazırlar. Temel paket birimle ilgili kararların %50-70 ini oluşturmaktadır. Fayda-maliyet analizi sonucu işletmeye sağlayacakları faydaya göre sıralanırlar. En alt seviyedeki ilk karar paketi diğerlerine göre öncelik sahibidir. Karar paketleri analize tabi tutularak işletmeye sağlayacakları katkılara göre sıralanırlar.

Karar paketleri alt faaliyet düzeyinden üstlere doğru çıkılmasının maliyetini ve faydasını belirleme amacındadır. Aynı zamanda en az çaba ile faaliyetlerin yerine getirilmesi sağlanacaktır. Her yönetici, kendi karar paketini hazırlarken cari yıl uygulamalarını değerlendirir ve faaliyetlerin maliyetini kişisel tahmin yoluyla belirler. Burada değerlemeyi yaparken cari yıl bütçelemesinden faydalanır. Alternatifler için değişik yollar belirlemelidir. Maliyet azalmaları, gerekli işgücü miktarı, girişilecek, elde edilecek ve sunulacak hizmetler dikkate alınmalıdır. Karar paketleri faaliyetlere göre ayrıldıktan sonra, gelecek yıl ihtiyaçları belirlenmeye başlar. Bu ayrıntılı analiz sonucu paketten sorumlu yönetici bütçeleme işlemine katılmış olur.[15]

Aşağıda ki şekilde süreç de, ilk olarak cari yıl faaliyetleri belirlenmektedir. Daha sonra karar paketleri sıralanmaktadır. İşletme amacına uygun ihtiyaçlara uygun karar paketleri forma uygun olarak hazırlanır. Böylece faaliyetlerin tümü belirlenmiş olur. İşletme içinde kullanılan formların standart olması gerekir. Formda bulunan karar paketi açıklaması yönetime faaliyetleri değerleme imkânı verir.

Şekil 2: Karar Paketi Süreci

Planlama ile ilgili varsayımlar: Harcama ve faaliyet düzeyi, maaş ve ücretlerdeki artış vb.

Birlikte sıralanmış tüm karar paketleri (sıralama işlemi)

Karar paketlerine bölünmüş cari faaliyetler

Belirlenmiş ve değerlendirilmiş her fonksiyonu yerine getirmek için farklı çaba düzeyleri ya da yolları

Yeni fonksiyon ya da faaliyetler için geliştirilmiş karar paketleri

Gelecek bütçe yılı için belirlenmiş hali hazır iş çabalarının düzeyi

Mantık alternatifi olmayan ya da mevcut faaliyet yöntemi ve düzeyinin seçildiği fonksiyonlar

<----- Yön Tayini ve Ön Analiz -----> <-----Karar Paketlerinin Hazırlanması ----->

--------------- Maliyet Merkezi ya da Bölüm içindeki Faaliyetler--------------

Kaynak: Nihat Edizdoğan, Kamu Bütçesi, Uludağ Üniversitesi, İ.İ.B.F. Fakültesi Yayını, Bursa, 1995, s.180.

Karar paketlerinde,

- Amaç,

- Uygulanmayan faaliyetlerin durumu,

- Uygulama önlemleri,

- Alternatif faaliyet yolları,

- Maliyetler ve fayda unsurları yer almalıdır.[16]

Amaç, ulaşılmak istenen sonucu göstermektedir. Uygulanmayan faaliyetlerin belirlenmesi yönetimin kaynak ihtiyacının nedenini belirlemeyi sağlar. Uygulama önlemleri faaliyetler için yapılması gerekenleri belirtir. Alternatif faaliyet yolları, karar paketi seçiminin uygunluğunu belirler. Karar paketleri faaliyetlerin maliyetleri ve faydaları ile kaynak talebini belirler. Bu faaliyetlerin sıralamasına yardımcıdır.[17]

Aşağıdaki şekilde, Texas Instruments Inc.'de, üretim planlaması için kullanılan, en az düzeyde ve tek sayfa halinde hazırlanan bir karar paketi örneği bulunmaktadır.[18]

Şekil 3: Karar Paketi

PAKET ADI

ÜRETİM x

PLANLAMA

Yönetici

Sıra

PROGRAM VE AMAÇLAR

DÜZELTMELER KAPSAMINA GİREN

Sağlanacak Yararlar

1969

1970

1971

S M NSB/ Planlamacı

3,75

3,6

5,25

Ort. Stok/M NSB

10%

12%

Paket Maliyeti/NSB

30%

33%

21%

Paket Maliyeti/GPM

90%

11%

75%

Alternatif ve Sonuçlar

Kaynaklar

1969

1970

1971

Delta 70–71

Harcama/Personel

Toplam

Brüt

Net

Muaf olmayan

Muaf

205

Örgüt

DTL Planlama

Bölüm

Hazırlayan

Kaynak: Nihat Edizdoğan, Kamu Bütçesi, Uludağ Üniversitesi, İ.İ.B.F. Fakültesi Yayını, Bursa, 1995, s.192.

Daha öncede belirtildiği gibi karar paketi formalarının kullanıldığı tek bir örnek yoktur. Standart belli bilgilerin bulunması zorunludur her karar paketinde.

8.3.2. Karar Paketlerinin Formüle Edilmesi

Karar paketleri işletmede alt düzey yönetici tarafından maliyet değerlemesi yapılarak hazırlanmaktadır. Üst yönetimde alt yönetimin hazırlamış olduğu bu paketlerin içinden seçim yapmaktadır. Yapılacak her faaliyetin amacını, maliyetini ve faydasını belirlemek zordur. Faaliyet tabanlı enformasyon sistemlerinin olmadığı şirketlerde bu analizi yapmak zahmetlidir. Böylece değerleme de zorlaşacaktır.

Aşağıdaki şekilde başka bir karar paketi örneği gösterilmektedir.

Şekil 4: Karar Paketi

(1)Paket Adı

(2)Bölüm

(3)Departman

4)Maliyet Merkezi

(5)Sıra

(6)Amaç

(7)Faaliyetin Tanımı

(8)Beklenen Faydalar

(9)Paketin Kabul Edilmesinin Sonuçları

(10)Kantitatif Paket Ölçüleri

1998

1999

2000

(11)Gerekli Kaynaklar

1998

1999

2000

% 80/90

(12)Farklı Düzeydeki Seçenekler

Ayrıntılı Maliyetleme

(13)Seçenekler (Aynı Fonksiyon, faaliyet ve işlemi Yerine Getirecek Farklı Yollar

Üçer Aylık Dağılım

Yönetici Hazırlayan Tarih: Sayfa:

Kaynak: Cenk Yay, “Türk Kamu Birimlerinde Sıfır Tabanlı Bütçeleme”, Marmara Üniversitesi, Sosyal Bilimler Üniversitesi, Yüksek Lisans Tezi, 2003, s.22.

8.4. Karar Paketlerinin Sıralanması

STB sürecinde sıralama (ranking) kaynakların verimli faaliyetlere ayrılmasında seçimi sağlayan yöntemdir. Amaç, faaliyetlerin belirlenerek programların oluşturulmasıdır. Sınırlı kaynakların etkin kullanımını sağlayan tekniktir. Hangi faaliyete ne kadar harcanmalıdır sorusuna cevap aranır. Verilen cevap da faaliyetin işletmeye faydasına göre karar verilir üst yönetim tarafından. Tüm karar paketleri faydalarına göre azalan bir sıralamaya tabi tutulur. Yönetim bu aşama da seçim sonuçlarını da takip etmelidir.[19]Buna göre de verilecek cevaplarda, bütün karar paketlerinin kuruluşa sağlayacağı yararlara göre yukarıdan aşağıya doğru, azalan faydaya göre sıralanması esas alınmaktadır.

8.4.1. Sıralama Süreci

Karar paketleri sıralaması önce hazırlayan birimler tarafından yapılır. Karar paketlerinde yer alan faaliyetlerin önem derecesi değerlemeye katılmaktadır. Karar paketlerinden oluşturulan sıralama listesi daha sonra üst yönetime gönderilir. Üst yönetim, her karar biriminden aldığı sıralama listelerini tekrar inceleyerek yeni bir liste oluşturur ve bu süreç üst yönetime tek bir liste oluşturuluncaya kadar devam eder. İşletmede üst yönetime doğru gidildikçe sıralama işlemi de güçleşmektedir. İşlem alt düzeyler de bir birey tarafından yapılabilirken, daha yüksek düzeylerde uzman komiteye ihtiyaç duyulmaktadır. Karar paketi sayısının fazlalığı üst yönetim yargısını etkiler. Bu yüzden, yönetim sıralama sürecinde şu noktalara dikkat etmelidir:

- Farklı faaliyetlerin karşılaştırılmasında kararsız kalınabilir buda öznel bir yargı oluşturabilir.

- Sayıca fazla karar paketi değerlemesin de önem derecesi yüksek olan ve gerekli olan paketlerde zaman harcanmadan öznel yargı isteyen paketlerin değerlenmesi daha faydalıdır. Şekil de, dört düzeyli bir örgüt yapısı içinde birleştirilmiş bir sıralama süreci gösterilmektedir.

Şekil 5: Karar Paketi Sıralama Süreci

------------------------------------------------------------> Tüm örgüt için sıralama

A

(165)PAKET

B3

75 PAKET

B2

55 PAKET

B1

35 PAKET

------------------------------------------------------------> En son sıralama

------------------------------------------------------------> Üst düzey sıralama

C1

10 PAKET

C2

28 PAKET

C3

17 PAKET

------------------------------------------------------------> Orta sıralama düzeyi

D1

5 PAKET

D2

8 PAKET

D3

15 PAKET

------------------------------------------------------------> En alt sıralama düzeyi

Kaynak: Nihat Edizdoğan, Kamu Bütçesi, Uludağ Üniversitesi, İ.İ.B.F. Fakültesi Yayını, Bursa, 1995, s.194.

Şekilde görüldüğü gibi, karar paketlerinin ilk sıralaması (D1, D2, D3) örgüt düzeyinde, düzeydeki (C2) de, en son sıralamada (B2) de olmaktadır. En alttan alınan listeler birleştirilmektedir. İşlem aynı şekilde devam ederek en üst yönetim düzeyi olan (A) da genel liste yapılmaktadır.

8.4.2. Sıralamayı Yapacak Olanların Belirlenmesi ve Yaklaşımlar

Sıralamayı kimlerin yapacağı belirlenmelidir. Bu konuda beş yaklaşım bulunmaktadır:

1) Bireysel (Tek) Bütçe Merkezi Yöneticisi: Alt düzeyde hazırlanan karar paketlerinin sıralaması yöneticiler tarafından yapılmaktadır. Sorumlunun yeterli bilgisi yoksa sıralama fiziki önemliliğe göre yapılabilir.

2) İki Kişilik Küçük Bir Grup: Bütçe merkezi yöneticisi ve ikinci bir yönetici ile desteklenmektedir.

3) Özel Komiteler: Komitenin tercih sebebi yöneticinin tanımadığı faaliyetleri kapsayan çok sayıda paketlerin varlığıdır. Sıralama komite ya da yönetici karması olarak da yapılabilir.

4) Bütçe Yöneticileri: Bütçe yöneticileri sorumluluğunu almaktadır genelde. Yöneticiler bu konu hakkında tecrübe sahibidirler.

5) Örgüt Dışından Gelecek Bağımsız Kişiler. Bağımsız kişiler öznel yargılara yer vermeden sıralama yapabileceklerdir.

8.5. Sıralama Formunun Oluşturulması

Sıralama formu, amaçlara uygun hazırlanan karar paketlerinin, önceliklerine göre sıralanmasın da kullanılan formdur. Sıfır Tabanlı Bütçeleme süreci, işletme kaynaklarının sıralama formunda yer alan karar paketlerine tahsis edilmesiyle son bulur. Sınırlı kaynaklarla faaliyet harcaması yapılabilmesi için değerlemenin gerçekçi yapılması şarttır. Bu nedenle, kaynakların tahsisinde sıralama listesindeki özellikler dikkate alınmaktadır. İlk paketten başlanır ve kaynakları karşılayabilecek kadar karar paketi seçilir. Ve seçilen bu paketler uygulamaya konur.

Şekil 6: Karar Paketleri Sıralama Formu

Sıra

(1)

Paket Adı

1999 Malî Yılı

Kaynakları (Cari yılı)

1999 Malî Yılı

Kaynakları

Kümülâtif

Düzey

Brüt

(3)

Net

(3)

İşgücü

Ücret

(4)

Brüt

(5)

Net

(5)

İşgücü

Ücret

(5)

Brüt

(6)

Net

(6)

Daire, Faaliyet ya da Örgütün Adı (9)

Yönetici

(10)

Hazırlayan

(11)

Tarih:

(12)

Sayfa no:

(13)

Kaynak: “Sıfır Tabanlı Bütçelemenin Planlama ve Denetim İşlevi”, Dokuz Eylül Üniversitesi, İ.İ.B.F.Dergisi, Cilt 2, Sayı 1, İzmir, 1987, s.110.

Karar paketleri sıralama formu ve harcama düzeyleri belirlendikten sonra kaynak tahsisleri de yapıldıktan sonra kabul edilen yeni karar paketleri malî yılın bütçesini oluşturmaktadır.

Şekil 7. Karar Paketleri Sıralama Formu

		CARİ YIL			PLAN YILI			KÜMÜLATİF
SIRA	PAKET ADI	BRÜT	NET	PERS.	BRÜT	NET	PERS.	BRÜT	NET	%(*)
SIRA	PAKET ADI	BRÜT	NET	SAYISI	BRÜT	NET	SAYISI	BRÜT	NET	%(*)
1
2
3
4
5
6
7						Örnek Hesap
8						650/563=114%
9
10
11
12
13
	Tekrarlanmayan cari yıl harcamaları
	Cari yıl harcama toplamı	563	563
Maliyet Merkezi ya da Sıralanmış örgüt (karar birimi)		Yönetici		Hazırlayan			Tarih		Sayfa

(*) Plan yılının kümülatif harcamalarının bir önceki yılın toplam harcamasına oranını göstermektedir.

Kaynak: Cenk Yay, “Türk Kamu Birimlerinde Sıfır Tabanlı Bütçeleme”, Marmara Üniversitesi, Sosyal Bilimler Üniversitesi, Yüksek Lisans Tezi, 2003, s.30

Sıralama formu oluşturulurken dönem içindeki kaynak tutarındaki değişmelerde dikkate alınır.

9.SIFIR TABANLI BÜTÇELEMENİN OLUMLU VE OLUMSUZ YÖNLERİ

Geleneksel bütçe sisteminin eksikliklerini tamamlama amacında olan ve PPBS'nin boşluklarını doldurmak için önerilen STB'nin olumlu yönleri, olumsuz yönlerinden daha fazladır.

9.1.Sistemin Olumlu Yönleri

1- Kaynakların daha etkin kullanımını öngörmesi. STB harcama düzeyindeki artış ve azalışları dikkate almadan tüm faaliyetlerin değerlendirilmesiyle etkin kaynak kullanımı sağlanır. Üst yönetime esneklik tanınmakta, faaliyetler de öncelik sırası önemli olmaktadır. Böylece, kaynak dağıtımı adaletli olacaktır.

2– Öncelik taşıyan faaliyetler için kaynak ayrılmasıyla tasarruf imkânı sağlar. Faaliyetlerin bir kısmı kaldırılmakta, desteklenmekte veya yeni faaliyetler oluşturulmaktadır.

3- Yöneticiye eğitim aracı işlevi görmektedir. Yönetim, faaliyetlerin amacı ve diğer bölümlerle ilişkiler konusunda bilgi edinmelidir. Yönetimin amaca uygun bilgi ihtiyacını zorunlu kılmaktadır. Karar verme gücünün örgüt içinde dağılmakta ve yöneticilerin karar verme kapasiteleri gelişmektedir.

4- STB, yöneticilerin bütçe uygulamalarındaki başarısı yönünden değerlendirilebilmelerini sağlamaktadır. Yöneticiler tüm faaliyet yılı boyunca etkinliklerini değerlendirmek zorundadır. Karar paketleri ile amaçlar, performanslar ve faydalar değerlendirilmektedir.

5- Yöneticilerin sorumluluk alanını genişlemekte ve birlik ruhu oluşmaktadır. Her bölüm yöneticisinin faaliyetlere katılımı verimi sağlamaktadır.

6- STB, etkin bir yönetim enformasyon sisteminin uygulanmasına ve sistematik karar alma süreçlerinin kullanımına imkân vermektedir.

7- Karar paketlerinin kamu kesiminde parlâmentoya sunulması, yasama organının bütçeleme sürecindeki rolünü arttırmakta ve karar vermesini sağlamaktadır.

8- Uzun dönemli plânlamayı özendirmektedir. Denetim ve plânlama etkinliğini arttırmaktadır. Bütçeleme süreci böylece dinamik bir yapı kazanmaktadır.

9- Faaliyet ve işlemleri standartlaştırmakta ve her bölümde yanı formların kullanımını sağlamaktadır.

10- Problemlerin çözümünde esneklik sağlamaktadır. STB sürecinde faaliyetlerin etkinliği belirlendikten sonra önlem alınabilir. Böylece kaynaklarla faaliyetler arasında esneklik sağlanmış olur.

9.2.Sistemin Olumsuz Yönleri ve Öneriler

STB sistemi için birçok eleştiri yapılmıştır. Ve bu olumsuzlukların nasıl giderileceği tartışılmıştır.

1- Yeni formlar, yeni kavramlar ve süreç nedeniyle, STB sistemine karşı tepkiler oluşmuştur. Yöneticiler öznel yargılarını değiştirmek istememekte sonuçta mevki kaybı yaşayabilecekleri endişesi duymaktadırlar. Yöneticiler değişiklikleri hemen kabullenemeyebilirler.

2- Yöneticiler değişik hesaplamalar sonucu arklı sonuçlara ulaşabilirler. Ve bunların karşılaştırılması için uygun hesaplar bulunmalıdır. Bunun için önceden bir gözden geçirme işlevi yapılmalıdır. Bu da zaman ve iş yükü sağlamaktadır. Her yıl bu analizin yapılması sıkıntıya sebep olabilmektedir.

3- Birbirleriyle alakalı olmayan karar paketlerinin sonuçlarının karşılaştırılması, çıktıların ölçülememesini ve kişisel yargı ortaya çıkmasını sağlayabilir. Fayda-maliyet analizine göre sıralama tartışmaya sebep olabilmektedir.

4- İşletme büyüklüğüne göre karar paketlerinin sayısında artış üst yönetimde probleme yol açabilir.

5- Üst yönetimin, tüm programları tanıması ve önemini kavraması şarttır. Bu yüzden yönetim paketlerin %60'ınıalt bölümlere; daha üst yönetim birimlerinde ise %70 ve %80'ini onaylama yetkisi ile zaman kaybı önlenecektir. Verimlilik sağlanabilecektir.

6- Yöneticilerin bilgi ve eğitim eksikliği paketlerin değerlemesindeki süreyi arttırmaktadır. Bu nedenle yönetimin bu konuda eğitim alması bu süreyi kısaltacaktır.

7- Sıralama işleminde kaynak miktarında paket seçimi kaynak azaldığında paketin uygulanmamasını sağlayacaktır. Sıralama da yapılacak bir hata önemli bir faaliyetin yapılmasını engelleyecektir.

8- STB'nin direkt girdi-çıktı ilişkisi olan üretim alanlarında uygulanması sınırlıdır. Bu alandaki maliyet kontrolünde standart maliyetler kullanıldığı için sınırlıdır.

9- STB sisteminde bütçenin gelir yönüne değinilmemiştir. Oysaki sistemin gelir ve gider yönleriyle bir bütün olarak ele alınması gerekir.

10- Yeterli bilgiye sahip eleman bulma güçlüğü vardır.

11- Uygulama sonuçlarına göre, süreç de kaynak tasarrufu oluşturduğu, kaynakların programlar arasında yeniden dağılımını sağladığı belirgin değildir. İdarî birimlerin istediği ek bütçe harcamalarını azalttığı ve böylece düşük öncelikli harcama paketlerin uygulanması verimliliği arttırmamaktadır. Kamu hizmetlerinin sürekliliği nedeniyle değişiklikler de sınırlı olacaktır.

Birçok işletme de faydası hemen sağlanabilmekte ve sorunlar azaltılmaktadır. Uygulamanın ilk yılı sorunlu olabilir fakat daha sonraki yıllarda yöneticiler yöntemi bildiklerinden ve düşüncelerini; alternatiflerin, maliyetin ve önceliklerin, standart uygulamada gereken yerlerine yöneltmeye başladıklarından uygulama daha az zaman ve çabayı gerektirmektedir.

STB bir yönetim aracıdır. Fakat tüm yönetsel sorunların çözümü sağlanamaz. STB yönetimin karar almasını, sorunlara çözüm yolu bulmasını, işletme kaynaklarının optimum kullanımını sağlamada amaca uygun faaliyetleri belirlemede karar paketlerinin hazırlanması, önceliklerinin saptanması ve değerlendirilmesinde bir araç olmaktadır.

STB de iktisat teorisi ve politik felsefe açısından incelendiğinde bütçeleme sürecinde daha yararlı sonuçlar ortaya çıkacaktır.

10.TÜRKİYE'DE STB SİSTEMİ UYGULAMASINA GEÇİLMESİNİN NEDENLERİ

Sıfır Tabanlı Bütçe uygulaması ile elde edilmesi beklenen faydalar aşağıda sıralanmaktadır.

- STB Planlama Programlama Bütçeleme Sisteminin boşluklarını kapatmak,

- Kamu kesiminin büyümesini önlemek,

- Bütçe kaynaklarında kısıntıya gitmek,

- Bütçe talep ve ödenekleri için bilgi sağlamak.

- Bütçeleme, plânlama ve kontrol süreçleri arasındaki bağı kuvvetlendirmek.

- İdarecilerin yönettikleri mal ve hizmetler, üretim faaliyetleri hakkında daha yeterli bilgi edinmelerini sağlamak.

- Kaynakların rasyonel dağılımını ve kullanımını gerçekleştirmek.[20]

PPBS deki denetim ve planlama yetersizliği STB ile sağlanmaya çalışılmıştır. Bu nedenle STB'nin uygulama nedenleri şöyle açıklanabilir. Sıfır Tabanlı Bütçeleme sistemi İle uygulama sorunlarına çözüm sağlanabilmektedir. Sıfır Tabanlı Bütçeleme Sistemi ile kamu kesimindeki israfın ve harcamalardaki artışın önüne geçilebilmesi mümkün olacaktır. Sıfır Tabanlı Bütçeleme Sisteminde, organizasyondaki her alt yönetim biriminin faaliyetleri yeniymiş gibi dikkate almaları ile büyük ölçüde kaynak tasarrufunun oluşması mümkün olabilmektedir. Kamu kesimindeki kaynak savurganlığı, yapılmakta olan kamusal faaliyetlerin, gerek amaç ve hedef ve gerekse hedeflere ulaşmayı sağlayacak seçeneklerin değerlendirilmesi yoluyla seçilmemesinden kaynaklanmaktadır. Sıfır Tabanlı Bütçeleme Sisteminde ise, kamusal faaliyetlerin gerekçelerinin en küçük ayrıntısına kadar gösterilmesi zorunluluğu bulunmaktadır. Hiç bir harcama bütçede otomatikman yer almamaktadır. Diğer taraftan her faaliyeti yerine getirmek için alternatifler belirlenmekte ve değerlendirilmektedir.

Bu nedenle her hizmetin kaynak israfın neden olup olmadığı, değişen ekonomik, sosyal, siyasî ve teknolojik şartlar dikkate alınarak yeniden değerlendirilmeli ve hizmetlere mutlaka bu değerlendirmeye göre kaynak tahsis edilmelidir. Bu imkânı sağlayan bütçe sistemi ise Sıfır Tabanlı Bütçedir.

Sıfır Tabanlı Bütçeleme, ekonomik ve politik hukukla liberalizmi birleştiren bir sistemdir. Özellikle kapitalist sistemin piyasayı hedef alan rekabet sistemine getirdiği kısıtlamaları önlemek ve ekonomideki eşitlikçi eğilimleri belli sınırlar içinde tutmak için güçlü bir devlete ihtiyaç bulunmaktadır. Bu devlet hem giriştiği faaliyetleri bir elemeye tabi tutacak ve harcama kısıtlamasına gidecek hem de ekonomik çıkarların çatıştığı bir ortamda güçlü ve yansız kalacaktır. Bu durumda devletin ekonomideki payının azaltılması gerekmektedir. Sıfır Tabanlı Bütçeleme bu yönde sonuçlanacak bir süreçtir. Sıfır Tabanlı Bütçeleme ile kamu kesiminin büyümesi engellenebilecektir.

Gönül Dangaç,

Balıkesir, İşletme, Yüksek Lisans Programı.

gonuldangac@hotmail.com

http://www.akademiktisat.net